La decisión de incursionar en nuevos negocios se presenta en todo tipo de industrias. Desde negocios de bienes de consumo, negocios industriales, e incluso empresas de servicios.  Este reto surge cuando se encuentran en situación de crecimiento o de búsqueda de mejores condiciones de negocio.

El entrar a un nuevo segmento es recomendable cuando existe una acumulación de utilidades en la empresa y se busca aprovecharlo para producir mejores rendimientos; o bien, cuando la empresa ya no está conforme con los niveles de rendimiento que está obteniendo en su mercado actual y busca incursionar en otros mercados que pudieran mejorar su situación. Los participantes en este proceso de mejora son los directores o gerentes de mercadotecnia y ventas, las áreas de desarrollo de nuevos negocios, desarrollo de nuevos productos y el área comercial.

En algunas ocasiones, el problema sucede cuando el proceso de decisión está sesgado a los segmentos favoritos seleccionados por el “olfato de negocios” de ciertas personas en la empresa, en lugar de vivir un proceso de toma de decisiones en el que se aplique la medida suficiente de rigor analítico y de planeación de escenarios a una variedad de segmentos por igual.

También sucede con frecuencia que después de haber entrado al nuevo segmento, la demanda del producto o servicio no es tan alta como se había proyectado y que no crece tan rápido como se había previsto. Los resultados no coinciden con lo planteado en los análisis financieros que se usaron para decidir incursionar en ese segmento.

Si has vivido algo similar o si sospechas que esto puede suceder en tu empresa, ten cuidado. Cuando esto sucede casi siempre los esfuerzos se concentran en buscar culpables en lugar de analizar, ajustar y observar los resultados.

A partir de lo que hemos analizado y descubierto en diferentes proyectos, las principales causas por las que se entra a nuevos segmentos que no convienen son: guiarse más por lo llamativo del segmento en lugar de guiarse por los resultados de los análisis rigurosos, defenderse de la información que contradice nuestros supuestos al tomar la argumentación como un tema personal, y la falta de información cualitativa y cuantitativa de mercado y de los competidores.

“En PRODAVANT colaboramos con gerentes y directores para desarrollar inteligencia de mercados y detectar los segmentos más adecuados”

¿Cuáles son los errores principales al escoger un nuevo segmento?

1. Dejarse llevar por los segmentos llamativos

Regularmente a lo largo de nuestra carrera profesional escuchamos que algunos segmentos de mercado o algunas industrias están haciendo mucho más negocio que otros y los asociamos a entornos mucho más glamorosos que nos resultan atractivos. Si bien dichos segmentos pueden tener algo que nos atrae, desconocemos el detalle fino de los números o los costos involucrados. Los ejemplos más comunes pudieran ser segmentos “premium” como aeroespacial, biotecnología, materiales avanzados, etc. Sólo recuerda que, como en todos los negocios, existen sus respectivos ganadores y perdedores.

2. Tomar la argumentación como un tema personal y defenderse de la información que contradice nuestros supuestos.

Regularmente las propuestas de los segmentos potenciales son sugeridas por gerentes o directivos respaldadas con sus años de experiencia. Cuando estas propuestas se analicen, los participantes en el proceso compartirán argumentos a favor y en contra de cada uno de los segmentos.

El problema ocurre cuando se presenta una argumentación en contra de alguna propuesta y ésta se toma como una crítica personal a quien la hizo, en lugar de verlo solamente como lo que es: una calificación a la propuesta. Si esto continúa ocurriendo, se producirá un ambiente donde se esgrimen argumentos y falacias con tal de defender una posición personal en lugar de incorporar la información para tener una nueva perspectiva de la propuesta.

3. Falta de información cualitativa y cuantitativa de mercado y de los competidores

Muchas veces durante la selección de un nuevo segmento o mercado los esfuerzos suelen enfocarse más hacia la discusión especulativa y estratégica que al esfuerzo de recabación de información cualitativa y cuantitativa de los segmentos, sus cadenas de valor, los competidores y el entorno.

Con frecuencia las empresas usan su tiempo en sesiones especulativas y de discusión de opciones con reflexiones estratégicas de todo lo que se puede llegar a ser en determinado segmento, pero no necesariamente de todo lo que se requiere para capitalizar suficiente participación del mercado, el cual seguramente algunos competidores de ese segmento ya tienen.

“Ayudamos a empresas a tomar decisiones más informadas con datos clave de segmentos, de los competidores y del entorno”

¿Cómo escoger el segmento de mercado adecuado para entrar?

Ahora te mostraremos algunas estrategias y recomendaciones generales que puedes implementar para aumentar tus probabilidades de tomar la decisión correcta.

Evalúa todos los segmentos en su justa dimensión, especialmente los más llamativos.

Trata de incorporar información testimonial de personas que estén o hayan estado relacionadas con ese segmento. Ellos conocen las realidades que se viven en ese segmento “desde adentro” porque han trabajado en empresas de dicho giro y que por crecimiento profesional actualmente se encuentran ya en otra industria. Puedes encontrar a estas personas por medio de estudios o por inteligencia competitiva.

Dichas personas pueden acceder a brindar “consultoría” puntual en la que pueden compartir los esfuerzos, los costos y todo lo que está “debajo de la punta del iceberg” de lo llamativo del segmento. Así, con información testimonial es más fácil continuar buscando información cualitativa y cuantitativa para poner en su justa dimensión las oportunidades llamativas de los segmentos “sexys” para demostrar su relevancia real para la empresa.

Procura que las propuestas iniciales no puedan identificarse con su proponente y normaliza los procesos de análisis

La clave está en cambiar el proceso inicial de generación de propuestas de nuevos segmentos o mercados. Las propuestas deben de evitar asociarse con algún gerente o director. Para lograrlo es necesario que el proceso de generación de propuestas iniciales se realice de manera individual sin incluir el nombre de quién las está proponiendo. Así el análisis inicia con propuestas que no están asociadas a ninguna persona.

Por otro lado, es importante que las propuestas sean analizadas de manera colegiada siguiendo un proceso normalizado de análisis donde se especifican los rubros y cantidades de información cualitativa y cuantitativa que deberá utilizarse para desahogar la totalidad del análisis. Así, cada propuesta puede llegar a tener el mismo nivel de análisis y rigor evitando que alguna resulte con un análisis mermado por las actitudes defensivas de algún gerente o director que a toda costa trata de defender su propuesta en lugar de aportar objetividad y robustez al análisis y las conclusiones.