En este artículo podrás encontrar recomendaciones aplicables a empresas de fabricación, diseño e ingeniería de productos industriales, por ejemplo, empresas de componentes automotrices, componentes de desempeño eléctrico, componentes de empaque industrial, componentes plásticos o metalmecánicos para máquinas y herramientas. En estas empresas la decisión de compra reside en el desempeño industrial, económico, mecánico, funcional o de productividad que el producto imparte donde se pretende utilizar.

Es normal que dentro de las empresas se lleven a cabo proyectos de innovación con el fin de darle más años de vida a la empresa, ya sea obteniendo ventajas competitivas o diferenciando sus productos del resto de competidores. En estos esfuerzos se ven involucradas las áreas de investigación y desarrollo, ingeniería, mercadotecnia, ventas y/o la dirección general. Hemos visto en diferentes proyectos que algunas empresas hacen lanzamientos al mercado que no logran el desempeño técnico que se esperaba dentro de los tiempos y costos objetivo, o que su portafolio de proyectos de innovación no logra un cambio significativo en la situación del mercado, o incluso que sufren de una pérdida de margen o de participación de mercado. Para evitar estas situaciones es necesario seleccionar adecuadamente los proyectos de innovación en la empresa.

A partir de lo que hemos analizado y descubierto en diferentes proyectos, los principales factores que dificultan la selección adecuada de los proyectos de innovación industrial son: una definición errónea del gap (brecha) de desempeño que deberá ser superior del resto de la competencia; un mal entendimiento de lo que el mercado está dispuesto a comprar; y un mal dimensionamiento de los retos técnicos que deberán resolverse para concluir correctamente con el proyecto o producto.

¿Por qué no se escogen los proyectos correctos?

1. Definición errónea del gap de desempeño

Para que una innovación logre llamar la atención del prospecto debe generar un gap lo suficientemente significativo, contundente y vital para él. Esto provocará que el prospecto se sorprenda y abandone su estado de “piloto automático”, deteniéndose a asimilar las bondades que está ofreciendo el producto. Si el proyecto de innovación no cuenta con una definición correcta del gap de desempeño que debe lograr contra la competencia, el prospecto optará con seguir con más de lo mismo.

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2. Entendimiento equivocado de la perspectiva del mercado

Para desarrollar una innovación que el mercado esté dispuesto a comprar es necesario comprender los desempeños críticos desde su perspectiva, no desde la perspectiva de la empresa. Dado que es más fácil proyectar nuestra forma de ver las cosas que entender y sensibilizarnos con las necesidades de los demás, frecuentemente se falla en realmente entender qué es lo importante para el cliente. Esto produce que se ofrezcan desempeños que, según las áreas de desarrollo, son los más importantes para el segmento, cuando en realidad no lo involucraron en ninguna parte del desarrollo. Esto puede terminar en que la empresa cuente con desarrollos súper innovadores pero que no se venden.

3. Mal dimensionamiento de los retos técnicos

La mayoría de los presupuestos no se autorizarían si contaran la totalidad de retos y riesgos que conlleva resolver verdaderamente una innovación significativa. Sucede con mucha frecuencia que la parte de factibilidad técnica se presenta con un optimismo exacerbado con tal de lograr encajar con lo “administrativamente aceptable”, y así obtener una parte del presupuesto por el que muchos proyectos y áreas compiten. Nadie compite por ser un gerente que muestra presupuestos francos pero que logra poca tasa de asignación.

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Recomendaciones

A continuación, se mencionan algunas estrategias y recomendaciones generales para atender cada una de las fuentes del problema.

Para definir el gap de desempeño

• Realizar una correcta segmentación de mercado para identificar diferentes clases de segmentos dentro de él.
• Entender el set (conjunto) de variables más críticas para el segmento.
• Contemplar un set de dimensiones paramétricas que sean drivers (determinantes) de compra desde la perspectiva del cliente.
• Realizar inteligencia comercial y tecnológica para investigar y conocer los parámetros de desempeño que se están ofreciendo por los diferentes competidores.
• Proyectar a futuro qué valores de desempeño le conviene a la empresa lograr en determinado producto y segmento.

Es muy diferente que el cliente le responda al vendedor –“¿En serio? ¿Tu producto tiene un desempeño 7% mayor a lo que uso actualmente?”, a que el cliente responda –“¿¡De verdad tu producto tiene un desempeño 40% mayor a lo que uso actualmente?!”

Para entender lo que el mercado está dispuesto a comprar

• Recuerda que el cliente también está buscando crecer su negocio, no solamente la empresa que busca desarrollar innovaciones para el cliente.
• Piensa en que el cliente seguramente está pensando en resolver las problemáticas más graves de desempeño y en alternativas que eliminen el estado actual de las cosas.
• Identifica cuáles son los 3 desempeños principales a mejorar por parte del cliente y que le ayudan a generar negocio.
• Involucra a representantes del segmento meta en un proceso de co-desarrollo para evitar suprimir la realidad del cliente con las ideas preconcebidas de la empresa.